効率性の解放: 新しいクリニックのワークフローにより、患者と医療提供者の対面時間がどのように増加したか

古い問題に対する新しいロジスティックス

CNC神経科クリニックでは、てんかん、神経筋疾患、多発性硬化症の患者さんの治療を行っています。 およびその他の神経疾患を含む 脳卒中後。 患者と強固な関係を築くには、医療提供者が毎回の訪問に時間をかけて取り組む権限を与えられていると感じる必要があります。 これを可能にする鍵となるのは、クリニックを可能な限り効率的に運営することです。

私が最初にチームに加わったとき、RN と MA のポジションがいくつか空いていましたが、複数の医療提供者が患者を診察していましたが、患者を診察するための十分な部屋がありませんでした。 ユニットの流れを徹底的に再考する必要がありました。 私たちは、医療提供者が患者と最適な時間を過ごし、神経学の専門知識を必要とするより多くの人々をケアできるよう、健全なペースで医療提供者と会う方法を見つけ出す必要がありました。 

クリニック内の患者の流れをより適切に調整する方法を見つけられると確信していましたが、最善の解決策は何でしょうか? 変更の作成と実装を支援するために、CNC のリーダーシップは Lobo Quality Improvement Process (LQIP) と協力しました。

空間と時間を再考する

最終的に、私たちは XNUMX つの主な方法でプロセスを変更することになりました。XNUMX つは医療提供者と患者の病室への割り当て方法の変更、もう XNUMX つは医療提供者と医療アシスタント (MA) の作業関係の変更です。

数学の問題

以前のワークフローでは、各プロバイダーが XNUMX つの特定の部屋 (天気の良い日には、作業エリアに最も近い XNUMX つの部屋) に割り当てられていました。 この設定は非常に論理的でしたが、一部の非効率性が隠蔽され、診察室が XNUMX 日を通して最大収容人数であるかのように見えました。 

しかし、この部屋の割り当て方法では、CNC を訪れる患者のキャンセルやリアルタイムの増減は考慮されていませんでした。 これらの要素と労働安全衛生局の要件を考慮すると、各医療提供者が必要とする部屋は 1.25 つではなく、約 2 つだけであることが判明しました。 

2 部屋を約 1.25 部屋に減らすには、まったく新しいアプローチが必要になることがわかっていたので、他のクリニックにアイデアを求めました。 最も妥当な解決策を見つけました 5 階外来診療センター (5ACC) がどのようにワークフローを組織しているかを観察して、私は CNC 神経科クリニックにより適合するように調整しました。 私たちの部屋の割り当ては「先着順の部屋」になりました。

試験室の割り当て変更

まず、診察室の割り当て方法と退院プロセスを変更し、チームの構成を調整する必要がありました。 これは、退院デスクを運営する外来事務員のポジションを XNUMX 名、診療の流れの管理面を支援する XNUMX 名の患者ケア コーディネーター (PCC) を創設することを意味しました。 医療提供者は通常、退院前に患者を最後に担当することになるため、医療提供者に訪問指示を印刷して患者を退院デスクまで歩いてもらうことで、クリニック全員の時間を節約しました。 これは、医療提供者が患者を退院デスクまで歩いている間に、MA または RN が部屋を掃除できることを意味し、すぐに次の患者の受け入れの準備を整えることができました。

これらのスタッフとフローの変更により、患者が利用可能などの検査室にも同室できるようにプロセスを調整しました。 プロバイダーには割り当てられた部屋がなくなりました。 このプロセスにより医療提供者は困難になるのではないかという懸念がありましたが、実際には、患者のために常にオープンでクリーンな部屋が用意されていたため、医療提供者は患者を作業エリアの近くに部屋に泊める可能性が高く、より早く部屋に着くことができました。 この柔軟性によりスペースが広がり、より多くの患者を診察するためにより多くの医療提供者を雇用できるようになりました。

人間関係のルーティン

次に、MA とプロバイダーが連携する方法を変更しました。 この変更には試行錯誤が必要でした。 私たちは当初、あらゆるプロバイダーに対して MA ルームを用意しようとしました。 しかし、このシステムでは医療提供者がどの MA が患者を同室させたかを追跡することが難しく、より多くの情報や質問への回答を得るのが非効率であることがわかりました。 

そこで私たちは、サブスペシャリティ内の特定の医療提供者に MA を割り当て始めました。これにより、同じ医療提供者と MA が毎日一緒に働き、臨床のやり取りが合理化されます。 この MA とプロバイダーの関係は、質問がある場合や追加のテストを実行したい場合にプロバイダーが誰に接続する必要があるかを常に知っているため、コミュニケーションに役立ちました。 

割り当てられたプロバイダーと協力することで、MA は自分たちの好みを知ることができました。 たとえば、誰かの拡張期血圧が 70 未満である場合にプロバイダーが特に懸念していることを MA が知っている場合、その MA はプロバイダーの要求を待たずに、拡張期血圧が 70 未満であることを自動的に再チェックします。 小さな効率の改善は、時間の経過とともにより良い患者ケアにつながります。

チームとして成功する

新しいプロセスを導入するだけでは、それがどれほど素晴らしく効率的であっても、成功をもたらすことはできません。 良い結果をもたらすために重要なのは、チームが正しい姿勢を持つことです。 CNC は新しいアイデアを受け入れ、他の人から学ぶことに意欲があり、より大きな利益のために適応する苦痛に耐えることができます。 チームが一緒に多くのことを乗り越えてきて、お互いにとても協力的であることが助けになっています。

また、医療提供者間でも真のパートナーシップを築いています。医療提供者は、患者をケアする最善の方法は、すべての人にアクセスをオープンにするために団結することであると理解しているため、権力闘争ではありません。 

このユニットのもう 19 つの利点は、看護師と修士の素晴らしいチームです。そのうちの数名は、新型コロナウイルス感染症のパンデミックのピーク時に神経科学 ICU で働いており、時間の効率化が人員配置にとって何を意味するかを認識しています。 

私たちは、組織内から素晴らしいスタッフを雇用することができ、神経科看護は大好きだが、ICU での勤務に伴う課題から逃れる必要がある人たちにぴったりの人材を見つけることができて、信じられないほど幸運でした。 彼らはリフレッシュして CNC に加わり、非効率への取り組みを支援する準備が整いました。

患者と医療提供者にとってやりがいのある成果

これらのロジスティック上の変更を加えて以来、いくつかの印象的な結果が得られました。

• 患者がスタッフや医療提供者と関わっていない平均時間を 39 分から 12 分に短縮しました。この XNUMX 分を患者と医療提供者のフェイスタイムに変えることができます。
• セッションに応じて、空き部屋が 7 から 17 ～ XNUMX の部屋が利用できるようになりました。 
• 私たちの医療提供者は、患者がより早く部屋に入室し、流れがより整理されているという改善点を高く評価しています。
• スタッフとプロバイダーの間のコミュニケーションが改善されました。 チームとしてプロフェッショナルな関係が深まったように感じます。
• 最近医療業界が直面している混乱の中でも、当社は一貫した適切な人員配置を維持することができました。 

優れたケアを期待しています

より多くの専門医の受け入れ枠を設けたので、患者ケアに対する私たちの価値観と姿勢を共有する医師、つまり患者に優れたケアを提供するために多少の成長痛を受け入れることをいとわない医師を迎え入れたいと考えています。 

同時に、私たちは全員の専門知識の価値を高く評価するチームを構築することを目指しており、一分一秒を大切に取り組んでいきます。 私たちは、将来の神経内科医に向けた準備を整え、常により良い臨床経験と患者転帰を目指して取り組みながら、「十分に良い」と認識される臨床状況に挑戦する姿勢を奨励することを目指しています。

2023 年の夏には頭痛クリニックを開設する予定で、そこでも最も効率的なプロセスを導入できることを楽しみにしています。 私たちは、患者ケアを改善し、医療提供者とスタッフのワークフローを改善する実践を今後も採用していきます。 これらの改善を可能にするオープンマインドな姿勢を持つ CNC チームと働けることを幸運に感じています。